Gli studiosi di organizzazione più accorti da molto tempo hanno smesso di parlare di progetti di gestione del cambiamento, perché sono consapevoli che gestire le trasformazioni aziendali non è un progetto ma un’attività corrente.

Che vuol dire? Che le dinamiche veloci, vertiginose negli ultimi anni ma, in realtà, già rapidissime in tutto l’ultimo mezzo se- colo, rendono il cambiamento un fenomeno permanente.

Cambiamenti continui e veloci

Il contesto attorno a noi muta senza preavviso e prende direzioni insospettabili. Quando il web è nato, circa 30 anni fa, in ambito militare, non ci si aspettava che avrebbe rivoluzionato le nostre vite; ad esempio, dalla possibilità di sbirciare il registro di un figlio in classe, all’acquistare un libro che in questo momento si trova a Sidney per averlo a casa nostra nel giro di qualche giorno, esattamente sulla stessa scrivania dalla quale lo abbiamo ordinato.

Tutto quello che sappiamo è che dobbiamo essere pronti a tutto, aperti e flessibili.

Nelle organizzazioni, in particolare, il cambiamento è costante e dovuto a vari fattori:

• Innovazioni del prodotto
• Evoluzioni del mercato
• Cambiamenti del target
• Cambiamenti all’interno dell’azienda (strutture, processi)
• Cambiamenti degli individui all’interno dell’azienda

Cambiamenti incrementali e salti quantici

 Questi cambiamenti, in una certa misura, sono graduali, in altri momenti e circostanze sono dei veri e propri salti quantici e rappresentano una sostanziale discontinuità, che non sempre è positiva e, anche quando lo è, difficilmente è percepita come tale.

Gli esseri umani sono abitudinari e spesso preferiscono la rassicurante routine, anche se deprimente, al rischio del cambiare.

Nonostante ciò, le aziende di solito non sono attrezzate per seguire le incessanti evoluzioni e, nel migliore dei casi, si attrezzano solo di fronte alle fasi acute, ovvero mutamenti così pro- fondi e di impatto che è impossibile ignorarli e, di solito, lo fanno attraverso una task force.

La percezione e il cambiamento

 Affrontare invece il tema dell’evoluzione organizzativa in ma- niera differente, come fatto durevole e complesso, richiede un approccio totalmente diverso.

Sulla base dell’esperienza concreta, una delle prospettive utili sul cambiamento è valutare se questi cambiamenti siano perce- piti come:

• controllabili o incontrollabili
• stabili o instabili
• esterni o interni

Tab.1- Tipologia di attribuzioni secondo Weiner

Questo schema, è, ovviamente, una semplificazione, ma offre una prima idea di quali possano essere i fattori da considerare quando si parla di un cambiamento. Nasce dalla teoria di Weiner sugli stili attribuitivi, ma può aiutare a inquadrare l’argomento: come viene percepito il cambiamento? Da chi? In quale misura?

Che tipo di reazione si prospetterà di fronte a un cambiamento percepito come Interno/Stabile/Controllabile rispetto a uno percepito come Esterno/Instabile/Controllabile?

Che cosa può fare l’organizzazione per fare fronte alle diverse situazioni, con quali scopi?

Guidare o subire

 Lo specialista delle Risorse Umane aiuta nel definire obiettivi realistici e fare scelte consapevoli, traendo il massimo dalle eventuali opportunità e riducendo al minimo le possibili conseguenze negative.

In caso contrario, si potranno avere conseguenze indesiderate che nella quasi totalità dei casi si traducono in un impatto economico.

La gestione delle continue e più o meno sensibili transizioni organizzative – che siano volute o subite, immediatamente positive o difficili – se abilmente condotta, potrà infondere nuova linfa vitale nell’organizzazione nella quale, esattamente come in un fiume, vivere è scorrere, morire è ristagnare.