Il risultato globale di un’organizzazione è il prodotto (non la somma) dei contributi delle singole componenti. Per questo mo- tivo, in un’azienda moderna, un aspetto fondamentale nell’adot- tare un orientamento strategico sta proprio nel far sì che i con- tributi delle varie componenti concorrano, sinergicamente e armonicamente, alla performance globale.

Che cos’è il setting degli obiettivi?

Uno degli strumenti più efficacemente utilizzati per questo scopo è il setting degli obiettivi. Ogni obiettivo strategico azien- dale viene ripartito in sotto obiettivi e tradotto in azioni, che devono essere non solo coerenti con la strategia ma anche compa- tibili tra di loro trasversalmente, ovvero tra le diverse aree aziendali.

Per esempio, l’obiettivo delle funzioni Produzione e Qualità di fornire prodotti il più possibile allineati al target di mercato e alle attese dei clienti deve essere reso compatibile con quello della funzione Acquisti di contenere i costi dei materiali.

Il setting degli obiettivi è normalmente uno degli aspetti più de- licati in azienda e solo un impiego strategico della funzione Ri- sorse Umane, a supporto della Direzione e dei Managers nell’assicurare che gli obiettivi funzionali, individuali e di gruppo siano correttamente esplicitati e monitorati, consente di gestirlo adeguatamente.

È infatti fondamentale che venga sempre rispettato il cosiddetto principio SMART, l’obiettivo cioè deve essere:

• Specifico: relativo a un ambito preciso, non generico, os- servabile
• Misurabile: riconducibile ad un set preciso di indicatori
• Allineato: integrato nella direzione dell’azienda e delle funzioni aziendali
• Realistico/rilevante: ottenibile e significativo
• Tempificato: fare riferimento a una scadenza precisa o a delle milestone (S.A.L. – Stato di avanzamento lavori).

Come raggiungono i risultati i dipendenti di un’azienda?

Il tradizionale pagamento orario (per intenderci, quello per il quale gli operai venivano tradizionalmente chiamati Hourly workers, lavoratori a ore) premia la presenza e non la produttività. Questo vuol dire che, per paradosso, una persona che lavorasse meglio, svolgendo una maggiore mole di lavoro e di migliore qualità in tempi inferiori, sarebbe penalizzata rispetto a una persona che svolgesse lo stesso lavoro in tempi più lunghi.

Tranne in rari casi per esempio lavori di receptionist, di guardiania, ecc. quello che ad un’azienda interessa è il risultato e non il fatto che la persona abbia impiegato un certo tempo ad ottenerlo.

Per questa ragione, poter parametrizzare l’efficienza e l’effica- cia lavorativa consente una gestione virtuosa dei risultati individuali e ciò implica:

• definire a monte dei risultati che si vogliono ottenere in ottica SMART
• monitorare gli indicatori preposti a verificarne il raggiungimento
• adottare un sistema di feedback e follow up durante il periodo di osservazione, che preveda almeno due mo- menti formali di verifica ogni

Qual è il ruolo del manager/imprenditore?

Il manager/imprenditore lavora bene quando impiega al meglio tutte le risorse di cui dispone. Tra queste, una delle poche che non potrà mai essere gestita da un semplice processo automatizzato è la persona.

Compito del manager/imprenditore è assicurarsi che gli obiettivi assegnati siano correttamente esplicitati, che le competenze e le attitudini delle risorse a disposizione siano congruenti con tali obiettivi e che i membri del proprio team sappiano sempre se e quanto i loro comportamenti siano in linea con i risultati attesi.

Un’adeguata gestione dell’obiettivo/risultato fornisce alla persona informazioni importanti sia sulla sua competenza che sulla rilevanza che ha il suo contributo all’interno dell’azienda, aumentando così la sua motivazione e questo vale anche in caso di feedback su una performance1 inadeguata.

In conclusione: “amami, odiami, ma per favore non ignorarmi” e, soprattutto, “dimmi come sto andando e, se puoi, comportati di conseguenza”.

1 Sometimes Negative Feedback is Best, Heidi Grant Halvorson; Forbes, 28 gennaio 2013