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EMPLOYEE ENGAGEMENT: COSA E’, COME SI VALUTA

di Domenico Famà, Senior Advisor yourHR

Employee Engagement – Cos’è

Il concetto di Engagement (qui lo traduco con “Ingaggio”) viene articolato in molti modi al variare del soggetto e del contesto in cui viene utilizzato. Potete facilmente accorgervene digitando «engagement cosa è» su un motore di ricerca.

Ad esempio l’Engagement di:

  • Clienti rispetto ai prodotti/ servizi di una azienda;
  • Spettatori rispetto ad uno spettacolo;
  • Lettori rispetto ad un quotidiano;
  • Due persone rispetto ad un certo tipo di relazione;
  • Collaboratori rispetto alla azienda per cui lavorano;
  • ecc.

Questa articolazione porta a definizioni del concetto di Engagement anche molto diverse fra di loro e quindi a diversi Indicatori utilizzati per valutarne il livello.

In questo articolo, ci occupiamo di un ambito specifico, quello organizzativo. Per cui l’Engagement è quello che i collaboratori hanno rispetto all’organizzazione per cui lavorano.

Pur avendo così ristretto l’ambito di cui ci occupiamo, le definizioni che ne vengono date sono molto varie (a)

Quella che sembra essere la più diffusa nella letteratura scientifica (anche se non quella più usata comunemente nella prassi, come si vedrà quando parleremo di come misurare l’Engagement):

Uno stato provato dai collaboratori persistente e positivo di natura emozionale-affettiva, caratterizzata da vigore, dedizione ed assorbimento (nella loro attività di lavoro) (a)

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(a) Per un approfondimento sul tema della definizione del concetto di Engagement, vedere ad esempio: «Worthwhile Concept or Old Wine?A Review of Employee Engagement and Related Construct», J. Rigg, American Journal of Business and Management Vol. 2, No. 1, 2013, 31-36 – http://worldscholars.org/index.php/ajbm/article/view/229/pdf

 

Employee Engagement – Come si valuta

Sulla base di definizioni come quella appena vista, la valutazione del livello di Ingaggio dei collaboratori viene principalmente fatta tramite Indicatori costituiti da set di domande sull’auto percezione dei collaboratori (misure di percezione). Come strumenti di valutazione, in questo ambito sono tipici i sondaggi, tramite questionari o interviste, individuali o di gruppo (focus group).

Differenti saranno gli Indicatori considerati se i dati raccolti sono invece di natura oggettiva: ad esempio: assenteismo, turn over volontario, retention rate di alcuni gruppi come i neo assunti o i “collaboratori chiave”, ecc.

Ancora differenti se la valutazione sarà effettuata con dati di prestazione.

Indicatori di Prestazione

L’uso di indicatori di prestazione per valutare il livello medio di Ingaggio dei collaboratori intende verificare l’impatto effettivo dell’ingaggio sui risultati di performance aziendale.

Esempi di possibili indicatori di prestazione utilizzabili (b):

  • Metriche di qualità: Tasso di errore, precisione, tasso di difetti, conformità, ecc.
  • Metriche quantitative: Volume di produzione per ora/giorno/settimana, ricavi di vendita, ore fatturabili, progetti completati, ecc.
  • Metriche di efficienza: Rapporto tra lavoro prodotto e input, dimensione del backlog, costo per unità, ecc.
  • Metriche di performance organizzativa: fatturato per dipendente, profitto per dipendente.
(e) Adattato da: https://www.zavvy.io/it/blog/employee-engagement-metrics 

Il rischio intrinseco nell’uso di questi Indicatori è quello di trascurare il pesante impatto che hanno su di loro altri fattori che incidono sulla produttività. Lo stesso errore di quando si appiattisce la valutazione della produttività complessiva di una azienda sulla produttività del lavoro, cercando di aumentare solo questa, anziché agire sull’organizzazione del complesso dei fattori produttivi, ad esempio:

  • Progettazione ed effettiva conduzione dei flussi di attività (processi);
  • Automazione/ digitalizzazione di attività singole ed interi processi;
  • Disponibilità di strumenti di lavoro adeguati, dagli ambiti produttivi o di service delivery, siano a quelli del “lavoro d’ufficio”;
  • Livello delle competenze possedute rispetto alle esigenze del lavoro in continua evoluzione;
  • Efficacia del processo decisionale, articolato in maniera opportuna fra deleghe e monitoraggio, assegnazione obiettivi e valutazione risultati, dal vertice aziendale ai livelli operativi;
  • Qualità delle scelte strategiche e di loro finanziamento;
  • ecc.

Indicatori di Percezione

Quello degli Indicatori di Percezione è il campo che mostra una varietà degli Indicatori utilizzati al variare della definizione teorica di Engagement utilizzata.

Ad esempio:

  1. Alla definizione di Engagement che abbiamo inizialmente considerato (paragrafo 1.) e più sotto nuovamente ripetuta, corrispondono come indicatori i risultati alle domande di questionari come lo UWES (Utrecht Work Engagement Scale, a 18 o 9 domande) e lo JES (Job Engagement Scale, anch’esso a 18 e 9 domande), descritti in Appendice:

L’Engagement è: << Uno stato provato dai collaboratori persistente e positivo di natura emozionale-affettiva, caratterizzata da vigore, dedizione ed assorbimento (nella loro attività di lavoro);

  1. Mentre ad una definizione più operativa, basata anche su comportamenti almeno in parte osservabili, come quella di IBM(c) – vedi sotto – corrispondono come indicatori i risultati alle domande di questionari come lo EEI di IBM stessa, o il Q12 Gallup, anch’essi descritti in Appendice:

L’Engagement è: <<Il grado/ intensità con cui i collaboratori sono:

    • motivati a contribuire al successo organizzativo;
    • e volentieri forniscono un contributo extra, portando a termine compiti rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione>> 
(c) IBM  Employee Engagement Index (EEI): https://public.dhe.ibm.com/software/au/download/Beyond-Engagement-The_Definitive-Guide-to-Employee-Surveys-and-Organizational-Performance.pdf  

Il rischio intrinseco nell’uso degli Indicatori di percezione è che non sono immediatamente correlabili con con le prestazioni dei collaboratori, in quanto tendono a riflettere auto percezioni che:

  • hanno un gap intrinseco rispetto alla osservazione/ valutazione altrui del nostro operato, 
  • risentono anch’esse delle numerose ben note difficoltà nel trasferire tout court ingaggio o motivazione in operatività, se il resto dei fattori produttivi visti in 2.1 anziché favorire la prestazione la ostacolano.

Struttura generale degli Indicatori di Percezione

Osservando gli esempi concreti sopra menzionati di questionari delle due tipologie A e B (Appendice), le cui risposte, di solito in scale a 5 valori da: “totalmente in disaccordo” a “totalmente d’accordo”, sono gli indicatori di percezione, credo di poter rilevare e propongo alla vostra considerazione che in genere le domande dei questionari possono essere raggruppabili in alcune delle sei aree tematiche di Figura 1.

Dove le prime tre aree sono quelle coperte dalle domande tipiche dei questionari correlati alle definizioni di Engagement di tipo (A), mentre le ultime tre sono coperte da domande più tipiche dei questionari correlati alle definizioni di Engagement di tipo (B).

Conclusioni – Suggerimenti per chi vuole effettuare una valutazione dell’ingaggio dei collaboratori

Sulla base di quanto visto sino a qui, emergono alcune considerazioni pratiche per chi, volendo intraprendere un percorso di valutazione dell’Employee Engagement, si appresta ad una sua progettazione:

  1. Definizioni “fai da te” di Engagement – Se come talvolta accade è distante(d) da quelle più utilizzate (es A e B), non conviene utilizzare indicatori di percezione. Questi indicatori si ottengono da questionari le cui domande sono state costruite a fronte di definizioni come quelle in A e B, quindi misurerebbero tutt’altro.

In questi casi, meglio selezionare il/i indicatori oggettivi (2.) e di prestazione (2.1) più consoni al caso.

  1. Coerenza fra definizione di Engagement e strumento/ indicatori di misura – Se viceversa l’azienda è disposta a confrontarsi con gli specialisti nel campo della valutazione dell’ingaggio, fra cui i fornitori di piattaforme digitali o comunque di sistemi di misura dell’Ingaggio, allora potrà essere selezionata la definizione ritenuta più utile e con essa anche lo strumento di misura coerente.
  1. Diversificare gli indicatori – In ogni caso, non conviene utilizzare un solo tipo di indicatore: percezione, oggettivo o percezione. Piuttosto conviene utilizzarne almeno due tipologie. L’analisi e l’interpretazione dei risultati saranno meno automatiche, ma certamente più profonde ed attente ai fenomeni che generano certi risultati, talvolta in apparente contraddizione fra loro, se la loro interpretazione è troppo semplicistica.
  1. Ascolto del personale – L’utilizzo di Indicatori per valutare l’Ingaggio dei collaboratori può generare l’illusione di “aver ascoltato le persone”. Sarebbe un grave errore. In ogni caso, e soprattutto quando si punta solo su indicatori indiretti: oggettivi (2.) o di prestazione (2.1), vanno curati sistematicamente gli strumenti di ascolto come i colloqui individuali e di gruppo (focus group). Certamente da parte degli operatori HR, ma ancora di più da parte dei responsabili diretti di team di collaboratori: sono l’unica occasione per uno scambio completo di feedback a due-vie fra “azienda” (i vari responsabili che la rappresentano) ed i collaboratori.
  1. Monitorare la Soddisfazione oltre all’Engagement – Non va mai dimenticato, come c’è stata già occasione di sottolineare nell’articolo https://www.yourhr.it/hr/ingaggio-premessa-o-risultato/ , che l’Engagement è il risultato di un percorso relazionale e di scambio reciproco di Valore fra azienda e collaboratori, che dura lungo tutto il Ciclo di Vita della relazione di lavoro in una data organizzazione.

Pertanto, la Soddisfazione dei collaboratori relativamente ai vari aspetti di questo scambio/ relazione (e) va monitorata periodicamente, per intercettare per tempo le possibili cause dei trend di degrado o miglioramento dell’ingaggio. Si avranno in questo modo anche le informazioni delle aree su cui mirare le azioni correttive/ di miglioramento.

(d) Esempi di “definizioni” dell’Engagement riscontrabili in alcune organizzazioni:
. «sposare il progetto aziendale» – senza che il «progetto» sia definito, comunicato, articolato in obiettivi personali. Alla fine finisce per rivelarsi come «acconsentire a qualunque richiesta del Vertice»;
. «tenerci e sentirsi parte» – ovvero mostrare emozioni di estrema gioia o rabbia e prostrazione in piena e coordinata empatia con le emozioni dei superiori, a seconda che le cose in azienda vadano bene o meno (se non siete emotivi, iscrivetevi ad un corso di recitazione);
. «impegnarsi» – a fare cosa, senza limiti di tempo, con quali regole? Quello che è richiesto è di mostrarsi sempre in attività, «affrettarsi sempre con un foglio in mano» si diceva una volta; presenti prima e molto dopo la fascia orario di lavoro normale; mai in malattia, anzi al proprio posto anche con la febbre alta e la bronchite (così si ammalano anche i colleghi e potremo testare pure il loro impegno);
. «essere fedeli e sinceri» – ovvero raccontare sempre i fatti propri e soprattutto quelli degli altri, per permettere un controllo aziendale anche sui pensieri, le intenzioni e la vita privata dei collaboratori.
(e) Gli elementi di relazione/ scambio vanno dalla equità percepita di retribuzioni, premi e promozioni, alla qualità della formazione, le opportunità di crescita professionale e di carriera.

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Dalla flessibilità a due vie fra azienda-collaboratore all’ascolto e all’inclusione delle diversità (in particolare quelle dei bisogni delle colleghe con carchi di cura – maternità, anziani, malati -) e al rispetto di norme e contratti. 
Dalla qualità delle relazioni capo-collaboratore ovvero dallo stile di leadership che impronta tutta l’organizzazione, alla disponibilità di strumenti, spazi, organizzazione e processi, compresi quelli decisionali, che facilitino la produttività del lavoro e perseguano una maggiore efficienza attraverso le tecnologie anziché per mezzo delle ore di extra lavoro, anche attraverso una adeguata valutazione e distribuzione dei carichi di lavoro individuali.

APPENDICE

Struttura dei Questionari di Engagement

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  • Posted by yourhr
  • On 4 Dicembre 2023
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