Crisi e Risorse Umane

di Antonio Cuccuini, Partner yourHR

In un periodo drammaticamente incerto come quello che stiamo attraversando, pensare a come tornare ad avere successo, o anche solo ad “andare bene” come prima, è angosciante per troppe imprese e per tutte è funzione di fattori macroscopici al di fuori del controllo del management. Ci sono chilometri di pagine che ce lo raccontano.
Eppure, come sempre in una condizione di crisi, attorno al tavolo si analizzano i numeri, si valutano impatti delle misure possibili, si mettono in fila azioni di contenimento, rafforzamento e rilancio, si fa qualcosa che ha un unico obiettivo strategico, nelle mille declinazioni: fare per recuperare. Una croce da trasportare a più spalle.
Nella crisi dell’impresa, la capacità di intervenire sui fattori di produttività e di qualità professionale dell’organizzazione sono determinanti per garantire e consolidare le strategie di innovazione, le iniziative commerciali, le azioni sull’approvvigionamento degli strumenti di produzione e di capitali, su cui si fondano i piani di turnaround e di risanamento finanziario.
Fondamentali, non accessorie e conseguenziali.
Volte a radicare una diversa struttura e una migliore qualità di funzionamento dell’impresa, non a spegnere, magari solo temporaneamente, una voce di costo.
Non solo cassa integrazione, ma produttività incrementale dell’organizzazione.
Ebbene, questo è il campo di azione in cui si misura, da un lato, la capacità di visione dell’imprenditore e del suo management al di là della genialità di prodotto o tecnologica e, dall’altro, la qualità professionale della funzione HR chiamata ad agire.
Non solo: come la forza lavoro è gestita durante la crisi può definire l’esito del rilancio in un successo o in un fiasco. Tutti lo sappiamo ma lo dimentichiamo quando i target di costo ci asfissiano e ci tolgono il sonno e gli insuccessi sono numerosi.
Ho cicatrici sulla mia pelle che mi ricordano brutalmente questa verità.
L’ansia accorcia la vista. La definizione di un piano di riduzione dei costi esorbitante, alla disperata, incentrato sul lavoro, non sa tenere conto della capacità “metabolica” della comunità di persone a cui è diretto. La definizione di strumenti tecnicamente funambolici ma che stravolgono l’esistenza delle persone che poi dovranno tirare il carro della produzione, come fossero colpevoli della crisi dell’impresa e per questo da penalizzare con il conto del risanamento, non è mossa saggia e non lo è per definizione. E, nel mio caso le persone rifiutarono quegli interventi perché insostenibili.Siamo portati a fare la nostra parte, ossessionati dal numero finale, mettendo in campo arabeschi tecnici e dialettici, ma il lavoro migliore per un HR è contribuire a definire il necessario per il risanamento, ma indicare il limite del possibile e del sostenibile. E realizzarlo.

Nel cuore del piano di rilancio, in sintesi, troppi fattori complessi ricadono nell’area delle Risorse Umane per trascurarne l’impatto e ridurne l’intervento a un ruolo esecutivo.

Una volta che la funzione HR ha dato il suo contributo nella definizione del necessario e del fattibile per rilanciare l’azienda e migliorarne la performance in maniera stabile, la sua azione esecutiva diviene ancora più complessa e critica.
Una direzione del personale utile, oltre a partecipare a definire una nuova visione dell’organizzazione, deve saper fare, portare a casa il risultato, sporcarsi le mani con relazioni complesse e difficili, mantenere integrità e fermezza nei compromessi che l’assetto delle condizioni per operare, a partire da quello sindacale del sistema italiano impone.

Le aree di intervento, articolate e connesse, sono:

• Definizione della strategia di relazioni sindacali e la propria gente per fronteggiare la crisi e mantenere o rimettere in rotta l’assetto produttivo.
• Contrattazione: dove c’è condivisione nell’assetto delle relazioni industriali, c’è tenuta delle soluzioni.
• Interventi sull’efficienza organizzativa e sull’efficacia della distribuzione di ruoli e responsabilità.
• Valutazioni e interventi sulla struttura di competenze presenti e sulla loro idoneità a fronteggiare la crisi, per ridisegnare l’organizzazione: questo significa saper conservare quello che serve qualitativamente nei processi di ridimensionamento.
• Interventi sull’organizzazione del lavoro e sulla gestione della forza lavoro, per conseguire i miglioramenti di produttività e competitività e renderli fruibili ed adattabili in continuo.
• Analisi e controllo dei “driver” del costo del lavoro connessi agli assetti contrattuali e azioni di raffreddamento delle dinamiche. Negoziazione o rinegoziazione della struttura contrattuale.
• Interventi sulla struttura e sul dimensionamento dell’organizzazione: non solo downsizing,quasi sempre inevitabile, ma anche utilizzo di forme contrattuali alternative, riallocazione organizzativa e redistribuzione del lavoro, attivazione degli ammortizzatori sociali e loro gestione, dall’identificazione delle misure appropriate alla istruttoria con le Istituzioni competenti, alla formulazione delle istanze, all’applicazione concreta.

A questi interventi si affiancano le azioni sulle qualità del capitale umano:

• Formazione di reskilling e/o upskilling su tecnologie produttive e di interazione col mercato.
• Sviluppo di competenze e tecniche professionali, su innovazione e supporto tecnologici di processi soft.
• Strategie di comunicazione per l’ingaggio delle persone che vadano oltre vuoti slogan e formino una cultura di condivisione e partecipazione all’impresa, da far sentire come propria.
• Iniziative sul reclutamento di figure critiche e sulla loro retention: ogni azienda ha persone che sanno e fanno meglio e che in situazioni di difficoltà trovano nuove opportunità. Queste valgono quanto un brevetto e bisogna coccolarle e farne un esempio da emulare.

Non è per niente banale.
È un lavoro di pensiero sistematico ed esecuzione concreta. Comprende e supera la semplice contrattazione sugli strumenti di raffreddamento dei costi. Realizza l’efficienza e la produttività per renderla sostenibile per tutti gli attori dell’organizzazione.
Significa tenere i piedi per terra e guardare lontano.