di Domenico Famà, Senior Advisor yourHR

Introduzione

Qualunque sia la attività di servizio al business che svolgiamo (Finance, HR, Legale, ecc.),  i nostri clienti interni, per il fatto che interagiscono col nostro pacchetto di servizi, hanno una molteplicità di esperienze puntuali (touching point) che influiscono sulla percezione che hanno di noi e dell’azienda nel suo complesso. Ogni servizio interno dice al suo cliente quanto l’azienda intenda supportarlo per svolgere il suo lavoro!

Per poter dire di “conoscere” questi clienti, l’esperienza mi dice che dobbiamo essere in grado di:

• Avere una visione integrata delle esperienze che fanno interagendo con noi;
• Confrontarci periodicamente sulla percezione che hanno di queste esperienze e fare il punto sui cambiamenti nei loro bisogni/ aspettative.

Per la visione integrata delle esperienze, chi ha il compito precipuo di gestire la relazione col cliente può utilizzare vari strumenti.  Possono ancdare dai meeting periodici coi colleghi responsabili dei vari servizi all’utilizzo di un vero e proprio “CRM interno” (nel caso della funzione HR, il Relationship Manager è il Business Partner HR).

Per il confronto diretto sulla percezione relativa al servizio e sulla evoluzione di  bisogni/ aspettative, nel primo articolo di questa mini serie ho presentato una modalità per il caso HR, basata su colloqui periodici con manager e collaboratori.

In questo secondo articolo e nel terzo che seguirà, presento due possibili utilizzi dei colloqui diretti. Entrambi utili per approfondire aspetti critici per la missione HR di supporto al business: l’engagement dei collaboratori e la loro retention.

Employer Value Proposition

I collaboratori come percepiscono il brand dell’organizzazione per cui lavorano (Employer)?

In particolare, come percepiscono la Value Proposition(1)dell’organizzazione nei loro confronti. Quella generata dalle decisioni che li riguardano e dai valori che le ispirano; dal trattamento offerto; dai comportamenti realmente agiti dalle persone, capi in particolare; dal clima che tutto questo crea sul luogo di lavoro; ecc.

Una chiara comprensione della Value Proposition (1)percepita dai collaboratori di una organizzazione può essere utile per:

• aumentare la capacità di trattenere ed attrarre i talenti;
• valorizzare di più gli investimenti dell’organizzazione orientati a creare un ambiente di lavoro motivante e produttivo (sistema premiante, benefit, spazi e politiche di lavoro, ecc);
• disinvestire sugli elementi che non contribuiscono in modo rilevante.

Si tratta di una capacità organizzativa critica in ogni contesto competitivo, in cui “il concorrente può sottrarci i nostri talenti migliori”. Fornisce gli elementi utili per divenire consapevoli dei tratti di cultura e prassi organizzative (quelle manageriali in particolare) che caratterizzano l’organizzazione: da rinforzare se efficaci, da correggere al contrario.

Il caso concreto

La prima volta che ho affrontato il tema della percezione della Value Proposition di una organizzazione, durante il programma di colloqui ho scelto di utilizzare una Stay Interview (Rif. 1) sulla popolazione degli “A-people”.

In genere, per  “A – People” si intendono quei collaboratori stimati perché forniscono un contributo ottimale,  al business ed ai colleghi. Ad esempio per le loro caratteristiche di prestazione, potenziale, comportamenti agiti (es.: collaborazione, coaching, trasparenza, promozione dell’innovazione, condivisione delle competenze).

Per identificare questa popolazione possono essere utilizzati i risultati di una tradizionale mappatura Prestazione / Potenziale (Figura 1). In genere, questa popolazione costituisce il 5-15% di una organizzazione.

La Stay Interview che ho utilizzato era costituita da tre domande:

2. Su quali aspetti/ dimensioni del tuo lavoro in questa organizzazione si basa la tua decisione di continuare a rimanere e contribuire al meglio delle tue capacità? [In altre parole, quali sono I fattori chiave che ti fanno dire: << questa è una delle cose che maggiormente mi rendono soddisfatto/ interessato nel continuare a lavorare qui >>].
3. Che cosa può contribuire ad aumentare ulteriormente la tua motivazione a rimanere?
4. Che cosa, viceversa può spingerti a ricercare attivamente/ considerare con maggiore interesse eventuali opportunità di mercato? [Considera sia fattori già presenti, sia quelli che pensi abbiano buona probabilità di presentarsi nell’arco di un anno]

Nella Figura 2vengono riportati i principali risultati delle interviste effettuate in quella occasione.

In sintesi, si potrebbe dire che le principali caratteristiche che rendono attrattiva la cultura in atto, per coloro che sono considerati i più efficaci collaboratori dell’organizzazione esaminata sono:

• Dimensione internazionale;
• Ambiente sfidante e stimolante, ma collaborativo;
• Apertura ad innovazione el cambiamento;
• Aperta al contributo individuale, perché basata sulla fiducia reciproca;
• Abilitante rapida crescita professionale ed apprendimento continuo;
• Attento alla cura dell’equilibrio lavoro- vita privata dei collaboratori.

L’immagine risultante appare essere: “Dinamica, sfidante, attenta alla persona. Qualcosa per cui vale la pena impegnarsi, grazie alle interessanti e continue opportunità di apprendimento dall’esperienza ed al rispetto reciproco”.

Considerazioni ex post

L’analisi che ho presentato, una volta condivisa col management, ha aiutato a focalizzare alcuni punti.

Innanzi tutto, alcuni fenomeni (es. il cambiamento continuo) hanno assunto una connotazione decisamente più positiva, cessando di essere una preoccupazione costante, per i possibili impatti sulla motivazione dei collaboratori chiave.

Poi sono stati evidenziati fattori su cui fare leva per un ulteriore miglioramento dell’engagement. In particolare: le opportunità di esperienza internazionale, l’empowerment derivante dall’offrire opportunità per misurarsi con maggiori responsabilità (ad esempio di progetto), il fine tuning della comunicazione sulla trasparenza dei criteri che legano prestazione e riconoscimenti (economici, di carriera, di sviluppo).

Inoltre, sulla base dei limitati, ma piuttosto critici riferimenti al sistema di riconoscimenti emersi dalle interviste, si è deciso di approfondire in un secondo momento la distribuzione delle percezioni su questa materia. Questa volta coinvolgendo l’intera popolazione di quell’organizzazione (questo sarà il caso oggetto del terzo articolo della mini serie).

Infine, sono state condivise dal management quattro considerazioni utili per definire tre direttrici di miglioramento del sistema di gestione del personale:

(a) necessità di segmentare gli approcci gestionali;

(b) utilità di un processo di selezione più accurato per la compatibilità con la cultura organizzativa;

(c) maggiore efficacia nella gestione degli effetti dei cambiamenti sulla motivazione.

Considerazione 1 – E’ bello quel che piace 

Gli elementi che sono emersi come qualificanti dalle Stay Interview assumono un carattere positivo proprio a causa delle attitudini personali e dei valori della popolazione scelta per effettuare l’indagine (A-People).

Gli stessi elementi, agendo su propensioni personali differenti, possono generare reazioni opposte, trasformandosi in fattori negativi, demotivanti. Un caso tipico è quello delle reazioni al cambiamento.

Durante le Stay Interview, gli A-people hanno indicato questo fattore come motivante (“favorisce un apprendimento continuo, rende il contesto lavorativo sfidante, mette alla prova le tue capacità, stimola al raggiungimento di nuovi obiettivi”, ecc.).

Al contrario, da molti della restante popolazione organizzativa sono state raccolte reazioni diametralmente opposte. Lo stesso fattore rende il contesto operativo “instabile, non permette di capire se si sta operando bene, fa cambiare continuamente i parametri su cui si può misurare il proprio successo lavorativo”, ecc.

Considerazione 2 – L’engagement inizia dall’hiring match

Il punto visto sopra comporta che per ogni organizzazione è importante assicurare l’allineamento fra la sua cultura e le caratteristiche dei collaboratori sin dal momento della selezione (“Hire Hard, Manage Easy”). Questa è la base per i successivi risultati di gestione dell’engagement.

Considerazione 3 – Inevitabilità delle crisi di engagement

In ogni caso, la sfida del cambiamento rimane inevitabile anche per l’organizzazione più attenta al match culturale dei collaboratori. Ad ogni cambiamento rilevante, si pone il problema di come ridurre il gap fra il nuovo ‘Se’ dell’organizzazione e quello per cui erano stati selezionati e sviluppati  i suoi collaboratori consolidati.

In caso di cambiamenti rilevanti,  il dilemma a cui una organizzazione non può scordare di dare una risposta ben ponderata presenta due estremi:

• Il processo di adattamento comporta inevitabilmente un turnover elevato (anzi è auspicabile), che porti ad un ricambio della popolazione, e come lo si deve gestire?
• Oppure: quanto è possibile lavorare ad un effettivo cambiamento culturale della maggioranza della popolazione aziendale?

Considerazione 4 – Il fattore trascurato

In tutti i casi di cambiamento, il problema per l’engagement della evoluzione delle competenze è quello più facilmente risolvibile. L’elemento che pone maggiori difficoltà è l’adattamento del mind set, dell’organizzazione nel suo complesso e dei singoli. Fattore però raramente compreso nel focus dei programmi aziendali intesi ad accompagnare/ facilitare/ supportare il cambiamento e adattamento.

Questa carenza risiede nella sostanziale mancanza di un approccio rigoroso (metodo) per gestire i cambiamenti nelle aziende (Rif.2). Carenza che personalmente ho potuto riscontrare anche nel corso di numerosi assessment, dalla metà degli anni 90, condotti  in Italia e nel resto d’Europa, ma che altrettanto facilmente può essere eliminata acquisendo le necessarie capacità.

(1) Definisco come Employer Value Perception:

“La percezione che i collaboratori hanno di poter ottenere un valore (professionale/ personale) dal fatto di stare ed operare nella organizzazione per cui lavorano (Employer). Anche per confronto con percezioni similari che possono avere, rispetto al valore fornibile da altre aziende (concorrenti in particolare)”

Va distinta (sino a prova contraria) dal Valore che l’organizzazione pensa, intende, si ripromette di fornire/ trasmettere ai collaboratori (e ai candidati).

Bibliografia/ Sitografia

Rif. 1   “Rethinking Retention in Good Times and Bad”, R.P.Finnegan, 2009

Rif.2    Sulla disciplina e sulle competenze specifiche della professione del Change Manager, suggerisco di visitare il sito del Change Management Institute: https://www.change-management-institute.com

            Vedere in particolare le sezioni: Capability àCompetency Model e CMBoK