La valutazione delle prestazioni
Come il Performance Management può diventare uno strumento aziendale di benessere interno e uno strumento sociale di sostenibilità culturale ed ambientale
Parlare oggi di valutazione delle prestazioni è ancora tema difficile, con molte criticità di introduzione in azienda. Credo che ciò sia dovuto principalmente, nelle medie ma soprattutto nelle piccole imprese, ad un paradigma culturale non più adeguato al mercato del lavoro di oggi, come ci insegnano i Millennials, e che può essere collegato ad una delle seguenti situazioni emozionali in azienda, per il valutato e per il valutatore:
– Approccio negativo del valutato: non riconosco la tua competenza nel valutarmi : subentra una sensazione ed un’aspettativa di soggettività della valutazione; il valutato potrebbe aumentare o attivare un elevato livello di conflittualità
– Paura del valutato: temo che esca fuori da questa valutazione qualcosa di talmente negativo da porre le basi di una mia possibile perdita del posto di lavoro : il valutato si difende, si chiude; questa situazione di disparità emotiva porta un basso livello di conflitto ma timore reverenziale ed insicurezza da parte del valutato
- Paura del valutatore: non sono sicuro di possedere le competenze per valutare gli altri e comunque non vorrei assumermi questa responsabilità: il rischio è che il valutatore si tenga su valori medi e giudizi vaghi e si deresponsabilizzi sulla funzione, facendo sì che le valutazioni non siano più affidabili o utili
- Overload del valutato e/ del valutatore: con tutto il carico di lavoro che ho, devo anche farmi valutare /devo anche valutare : il rischio è che la valutazione sia fatta in maniera superficiale e la si vede più come un obbligo che come un’opportunità.
E’ evidente che in nessuna di questa situazioni otteniamo risultati interessanti per l’azienda e per le risorse interne ed è quello che spesso succede quando si introduce un Performance Management non preparato, non comunicato, non razionalizzato.
Partiamo dall’ultimo punto e proviamo a ribaltare il paradigma di riferimento: introdurre la valutazione delle prestazioni rappresenta un’opportunità per la direzione aziendale (valore aziendale) e per le risorse umane coinvolte (benessere aziendale).
Vediamo quali sono gli step indispensabili:
- Adottare delle metodologie oggettive e razionali – quindi non soggettivizzate e non contestabili
- Mettersi accanto al valutato e non di fronte, co-progettando insieme il sistema di valutazione e partendo sempre da un’autovalutazione
- Fare leva su elementi professionali e lavorativi di valutazione e non su elementi emotivi e personali: punteggi, scale, ….
- Destrutturare la percezione del perseguimento degli obiettivi aziendali come peculiarità del “Direttore” / “Imprenditore” in ottica unica di raggiungimento del profitto , a favore – come necessariamente è nel nuovo mercato attuale – di una visione condivisa del raggiungimento degli obiettivi e risultati aziendali, per reinvestire nell’azienda, per mantenere i posti di lavoro, per migliorare il rapporto con i clienti, per raggiungere una soddisfazione professionale, e così via
- Utilizzare lo strumento della valutazione delle prestazioni come team builder interno
- Comunicare in via preventiva a tutta l’azienda l’intenzione di introdurre un Performance, in modalità efficaci ed aperte ad eventuali correttivi o integrazioni da parte dei diretti interessati.
Al fine di rendere chiari e concreti i principi sopra esposti, vediamo, per i principali strumenti di Performance Management, gli aspetti di benessere aziendale che vengono attivati:
| Principali strumenti metodologici di Performance Management | Principali elementi di benessere aziendale |
| PDCA (Plan Do Check Act) | Le risorse coinvolte nel processo imparano che possono proporre correttivi, che il processo non é pre-definito e definitivo bensì flessibile e in divenire |
| Analisi e bilancio delle competenze (autovalutazione, eterovalutazione) | Presa di consapevolezza di tutte le competenze possedute dalle risorse coinvolte, validazione e valorizzazione delle stesse |
| Stesura del profilo | Opportunità di valorizzare il proprio profilo rispetto alla posizione ricoperta, affidamento di una funzione più vicina alle proprie competenze, predisposizioni, aspirazioni |
| Analisi e gestione per processi | Visualizzare la propria posizione ed importanza all’interno dei vari processi aziendali, sentirsi parte della catena del valore aziendale |
| Analisi SWOT: messa in discussione della precedente organizzazione di funzioni, ruoli, attività | Accettazione dell’innovazione come elemento trainante interno, riduzione dei pre-giudizi a favore di un riconoscimento delle competenze presenti e reali |
| Analisi delle best practice | Arricchimento del know how e della cultura interna |
| Miglioramento continuo e Lean organization | Semplificazione delle procedure interne, chiarezza dei referenti e delle responsabilità, diminuzione dei livelli di conflittualità, ascolto attivo |
| Lean Assessment e Multisource Feedback (autovalutazione, eterovalutazione, valutazione 360°) | Le risorse si sentono parte del processo di valutazione e quindi diminuzione della conflittualità interna e motivazione alla crescita professionale e di know how |
Cambiare il punto di vista delle PMI sul Performance Management diventa dunque positivamente “disruptive”: le risorse interne non sono più contrarie ma desiderano che il processo venga portato avanti perché rappresenta per loro non solo un momento di attenzione nei loro confronti, ma un’occasione di confronto positivo per riprendere consapevolezza del loro saper fare e saper essere, anche in relazione agli altri.
Il Performance Management diventa allora l’occasione, indiretta ma innovativa, di portare avanti una modalità nuova di lettura del contesto globale nel quale viviamo, diventa strumento sociale di cambiamento, dove i valori tradizionali di comunità, culturali ed ambientali, vengono declinati in maniera più sostenibile, sia a livello individuale che collettivo. Alcuni esempi di seguito:
| Valori culturali ed ambientali tradizionali | Valori culturali ed ambientali ripensati grazie al Performance Management |
| Valutazione e riconoscimento lavorativo delle risorse umane in base al tempo e al luogo di presenza professionale | Valutazione e riconoscimento lavorativo delle risorse umane in base all’obiettivo ed ai risultati, maggiore responsabilizzazione, motivazione, soddisfazione (sono artefice del mio presente e futuro) , minore conflittualità sociale, minori danni ambientali dovuti agli spostamenti |
| Valorizzazione predominante del titolo di studio e del titolo/ruolo/funzione ricoperta | Valorizzazione dei titoli di studio ma anche delle competenze possedute e sviluppate nell’ambito di tutti gli aspetti di vita, non solo professionale, minore stress individuale, minori costi di cura |
| Contrapposizione tra il valore del lavoro e il valore della vita personale, della famiglia | Work Life Balance, integrazione e valorizzazione reciproca |
| Sensibilità ambientale limitata alla normativa | Cultura ambientale come elemento di competenza e di valorizzazione della risorsa umana |
| Rigida divisione dei ruoli e delle responsabilità | Abitudine culturale alla responsabilizzazione, alla pro-attività, allo spirito di iniziativa, alla flessibilità ed adattabilità, basso livello di distress, positiva gestione del fallimento |
Dunque il Performance Management può portare le aziende, le persone, la comunità sociale e culturale lontano, in un approccio che si rivela sempre di più, nelle realtà dove è stato sperimentato, di win-win.
“Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile. Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse.
“Spacco pietre” rispose il primo.
“Mi guadagno da vivere” rispose il secondo.
“Partecipo alla costruzione di una cattedrale” disse il terzo”
“Ritrovarsi insieme è un inizio, restare insieme è un progresso,
ma riuscire a lavorare insieme è un successo.”
(Henry Ford)
Silvia Capurso, YourHR
- Posted by yourhr
- On 25 Ottobre 2018
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