Introduzione

All’interno di una organizzazione, per le funzioni di supporto (HR, Finance, Marketing, ecc.) è sempre più importante riuscire a fornire un servizio rapido, di qualità ed efficiente ai propri clienti interni. In questo modo, possono contribuire a creare un contesto operativo che facilita il lavoro dei colleghi impegnati sui processi della catena del valore aziendale.

A fondamento di tutto questo, va sviluppata la capacità di queste funzioni nel conoscere i propri clienti internie nello sviluppare con loro una relazione di partnership.

In questo contesto, “conoscere il cliente” fra le altre cose vuol dire:

• sapere di cosa ha bisogno, per valutare il modello di servizio su cui organizzarsi;
• cercare di comprendere le sue aspettative, per poterle soddisfare;
• imparare a riconoscere le sue emozioni, per poterle gestire;
• chiarire quali fra le nostre attività percepisce di maggior valore, sui cui focalizzarsi.

Per acquisire questo tipo di conoscenza,  sono molte le fonti informative. Ad esempio: i feedback che il team HR riceve con la valutazione della prestazione; i sondaggi di opinione; gli analytics ed i report di performance (aziendali e del team HR).

Tuttavia, l’esperienza suggerisce  che è fondamentale raccoglierle anche con una adeguata prassi di colloqui diretti coi clienti interni. Prassi deve essere strutturata con chiarezza in un Programma annuale che bilanci:

• risorse disponibili (la parte del budget temporale che il team HR può dedicarle),
• obiettivi che si vuole raggiungere.

Alcuni elementi del Programma vanno definiti con particolare cura:

1. quali sono i Clienti Chiave;
2. che Coperturasi vuole dare (% di popolazione coperta, frequenza di ripetizione dei colloqui ecc.);
3. Finalitàdei colloqui (Solo acquisizione informazioni? Supporto al ruolo del collega? Influenza sui suoi comportamenti e le sue scelte? ecc.);
4. Agenda dei colloqui (di cosa si parla negli incontri, la durata).

Nell’articolo di oggi, in particolare vedremo come il team HR può conoscere i propri clienti interni e può sviluppare con loro una relazione capace di generare valore per tutta l’organizzazione.

In due successivi articoli verranno descrittie due applicazioni particolari di questo processo, in cui sono state analizzate percezioni ed esigenze del personale per poi avviare azioni specifiche (vedi anche il paragrafo 2.Cpiù sotto)

Il caso del team HR

A   I Clienti

I clienti di un team HR vanno differenziati da altri stakeholder come: enti esterni della PA, scuole ed università, rappresentanze sindacali ecc. In genere, i clienti interni sono la direzione/ proprietà, i manager di reparto e tutti i collaboratori.  Il primo passo è la identificazione di quelli Chiave (prioritari), sulla base della strategia, del modello di business, degli obiettivi e dei principali People Risk dell’organizzazione.

B  Copertura

Il secondo è la verifica se/ come è possibile dare una copertura al 100%.

In un caso concreto, data la dimensione dell’organizzazione supportata (600 collaboratori su circa 100 sedi in tutta Italia) e la dimensione del team HR (4 operatori), è stato possibile pianificare una copertura del 100% della popolazione in cicli di almeno un colloquio di un’ora per ogni collaboratore ogni 14 mesi.

In situazioni meno favorevoli, sarà sempre possibile stabilire un programma che dia una copertura adeguata (“100% in 12 mesi”) almeno delle aree più critiche. Ad esempio, tramite l’adozione di un mix di criteri del tipo:

• “A-people” (individuati tramite la mappatura prestazione-potenziale come in Figura 1);
• Organici delle “funzioni driver” per la strategia o i risultati chiave del business;
• Organici delle funzioni coi più elevati people risk (esempio: frequenza delle dimissioni, rilevante carenza di capacità necessarie, comportamenti inadeguati, carenza di piani di successione, ecc.);
• Responsabili a tutti i livelli della struttura.

Figura 1   Matrice Prestazione – Potenziale (anche detta 9-Box Grid). In certe organizzazioni viene classificato A-People solo il gruppo di collaboratori nella casella A-A

C  Finalità del Programma

Il terzo passo è stabilire con chiarezza quali sono gli scopi per cui si effettuano gli incontri.

La finalità indirizza sia la scelta delle informazioni da acquisite sia i processi gestionali in cui usarle.

In Figura 2 lo schema del Programma in un caso concreto in cui le finalità erano:

• Monitoraggio e gestione dei principali People Risk;
• Monitoraggio dell’Engagement, definizione di azioni mirate di prevenzione, o miglioramento.

A proposito dell’ultima finalità, due successivi articoli descriveranno le modalità con cui sono state esplorate:Percezione della  Value Propositionaziendale da parte dei collaboratori e loro Aspettative di Carriera. Nonchè le principali azioni che hanno originato.

Figura 2   Struttura di un caso concreto di Programma “Conosci il tuo cliente interno”

Questi programmi sono sostanzialmente strumenti di ascolto. Per essere utili a fini di business, devono prevedere  anche frequenti riesami della situazione e della sua evoluzione assieme ai responsabili del business (un incontro di un’ora almeno due o tre settimane).

Molti processi correlati alla gestione del personale hanno un beneficio positivo grazie alle informazioni acquisite. In termini di maggiore accuratezza e coerenza delle valutazioni e delle decisioni.

3. Risultati

Nel caso specifico illustrato in Figura 2 è stato possibile ottenere risultati interessanti (Figura 3).

Figura 3   Risultati ottenuti dopo due anni da uno specifico Programma di ascolto diretto dei collaboratori

Tuttavia, i riscontri più importanti si sono avuti proprio dai clienti interni che molto presto hanno individuato nel Programma una delle attività del team HR di maggiore valore aggiunto.

La maggior parte dei manager, spesso quelli non a contatto quotidiano col personale operativo, ha riconosciuto di aver bisogno anche di fonti indipendenti dalla propria linea di riporto, per prendere decisioni migliori.

La quasi totalità degli altri collaboratori ha percepito il team HR come credibile interlocutore nei casi più critici. Sia nel ruolo di employee advocate/ facilitatore sia in quello di “latore di notizie non sempre piacevoli”. Il continuo dialogo ha costruito la sua percezione di attore capace di agire in modo informato, indipendente, dotato di tatto e fermezza, riservato e rispettoso.

Bibliografia

Rif. 1    “The HR Value Proposition”, D.Ulrich, W.Brockbank, 2005, Harvard Business Scholl Press (in particolare il Capitolo 9: “Roles for HR Professionals”)