di Domenico Famà, Senior Advisor yourHR

Introduzione

Nel secondo articolo della mini serie Conosci il Tuo Cliente Interno, l’indagine sulla Employer Value Proposition percepita dagli A-people di una data organizzazione aveva dato una enfasi relativamente bassa ai temi del riconoscimento tangibile della prestazione.

Da un lato questa evidenza corrisponde perfettamente a quanto da tempo noto in letteratura, sui fattori che migliorano la retention (aumentare la retribuzione non aumenta la retention).

D’altro canto, avevo ritenuto opportuno approfondire quanto e come differisse la percezione di questo sottogruppo dal resto della popolazione dell’organizzazione. Anche perché i segnali ricevuti dall’indagine delle aspettative personali nel corso del più ampio programma di interviste, erano molto più diversificati.

Sul tema delle Opportunità di Carriera, molte organizzazioni condividono oggi una situazione strutturale che può essere caratterizzata da:

• Downsizing ed altre forme di snellimento, appiattimento e frammentazione organizzativi , con conseguenti ridotte possibilità di accedere a forme tradizionali di progressione di carriera( crescita verticale delle responsabilità in una data area professionale/ funzione);
• In genere, ex post crisi 2008 e 2011 ed il più limitato risk appetite che ne è conseguito, le strategie delle aziende che continuano ad operare in modo tradizionale sui mercati (la maggioranza in Italia) offrono limitate possibilità di carriera trainate dalla crescita del business.
• A causa dei cambiamenti negli stili di vita e nelle priorità di individui e famiglie: “the needs of employees have shifted dramatically. Employees today juggle both work and personal life on a regular basis”. Questo comporta una differente enfasi fra vita e lavoro e quindi una visione differente del percorso professionale, del suo valore relativo e di come ne viene valutato “il successo”;

Ne consegue che (Rif. 1): “To create effective career management systems, organizations need to understand how individuals define career success”. In caso contrario, alto è il rischio di un disallineamento con le aspettative dei collaboratori, con conseguenze come frustrazione, carenza di engagement e di prestazione, ed alla fine, rischio di dimissioni.

L’esperienza

Per effettuare questo approfondimento, ho utilizzato l’approccio descritto nel Rif.1, classificando le risposte alle domande sulle aspettative di carriera secondo tre categorie/ modi di intendere la carriera:

• Approccio Tradizionale, per cui il successo di carriera è valutato sulla base di indicatori come: titolo/ posizione (status), retribuzione (fissa e variabile), potere organizzativo ;
• Approccio Contemporaneo, per cui il successo è definito attraverso indicatori più allineati alla soddisfazione che si trae dal lavoro quali: poter affrontare delle sfide, poter utilizzare al meglio le proprie capacità, avere impatto sulle decisioni altrui (in termini di influenza, non di potere), ecc.;
• Approccio Combinato, dove il successo è definito attraverso un mix di indicatori delle due categorie precedenti.

Inoltre, ho suddiviso la popolazione dell’organizzazione analizzata secondo:

• due macro aree relative al ruolo (Commerciali pari al 60% dell’organico complessivo, e Amministrativi pari al 40%);
• due raggruppamenti di età ponendo una soglia ai 35 anni (junior 22% del totale e senior 78%).

In Tabella 1sono riportati i risultati grezzi.

Tabella 1

Dalla lettura della Tabelle 1emerge che:

• I ruoli Amministrativi, indipendentemente dall’Età, tendono ad essere maggiormente allineati ad approcci Contemporanei, nelle aspettative e nella valutazione della carriera, di quanto accada per i ruoli Commerciali (56% vs 36%). Nel seguito ne verrà data una interpretazione;
• I ruoli Commerciali mostrano una distribuzione quasi omogenea fra i tre Approcci (circa 1/3 ciascuno);
• Quasi la metà dei Commerciali più Senior hanno un approccio Tradizionale alle aspettative di carriera;
• All’opposto, i collaboratori più Junior, indipendentemente dal ruolo, in genere mostrano una preferenza per l’approccio Contemporaneo (80%).

In Tabella 2, fatto 100 il totale degli organici in entrambe le aree (Amministrativa e Commerciale) i risultati sono raggruppati in tre segmenti di popolazione, “omogenei” per  tipi di intervento possibili.

Tabella 2

Le interviste fatte hanno aiutano a comprendere meglio le preferenze espresse e la loro distribuzione (vedi Tabelle 1 e 2). Questo ha permesso di focalizzare alcuni punti poi utilizzati per  le azioni di gestione dello sviluppo professionale e di carriera, segmentate sui risultanti tre gruppi di popolazione (vedi Tabella 2 e il paragrafo C):

• I ruoli Amministrativi ed i collaboratori più Junior tendono ad avere aspettative similari ma per motivazioni differenti:
• I collaboratori Junior sono principalmente motivati dalla fase del loro percorso professionale, in cui hanno chiari bisogni di apprendere, valorizzando le possibilità di esperienze più ampie, sfidanti e varie;
• I ruoli Amministrativi sembrano essere maggiormente consci dei limiti che la situazione generale pone ad aspettative Tradizionali di carriera. La loro reazione sembra essere quella di avere compreso che una adeguata (e più realistica) risposta sia quella di focalizzarsi sulle possibilità di variare le esperienze e di apprendere dalle opportunità, che quelle stesse situazioni di business rendono disponibili (continue variazioni di compito, obiettivi sfidanti, innovazioni tecniche ed organizzative, ecc.). In altri termini, il loro scopo sembra essere divenuto quello di incrementare la loro Employability, più che perseguire una “carriera di successo” secondo i canoni del passato.

• I colleghi Senior in ruoli Commerciali hanno la medesima consapevolezza sul fatto che il contesto in cui si può pensare un concetto di carriera è oggi molto cambiato. Tuttavia, sembra che culturalmente siano meno pronto ad accettarlo, modificando aspettative e criteri di valutazione. Ne consegue che I colleghi Senior in ruoli Commerciali sembrano essere meno coerenti rispetto ai colleghi dei ruoli Amministrativi e continuano a mostrare preferenza per un approccio Tradizionale alla carriera

Osservazioni ex post

Le conclusioni preliminari che abbiamo tratto, assieme ai responsabili del business, sono state:

• L’organizzazione analizzata dispone di un buffer per la sua flessibilità, costituito da due sottogruppi: colleghi in ruoli Amministrativi e colleghi più Junior;
• L’organizzazione dispone di un insieme di colleghi in ruoli Commerciali per cui appare ottimale l’allineamento fra offerta ed aspettative (64% dei ruoli commerciali: fra l’altro in questo gruppo si collocava la maggioranza dei collaboratori che erano stati identificati come A-People );
• Per la rimanente popolazione (in particolare per il 36% dei ruoli Commerciali), abbiamo identificato i casi con maggior potenziale per azioni di cambiamento culturale efficaci. Interventi ad personam di natura formativa e coaching sono stati attuati nel successivo periodo di gestione.

Il caso e l’approccio utilizzato che ho presentato in questi tre articoli, spero che abbia mostrato come una adeguata conoscenza del Cliente Interno debba basarsi su dati/ informazioni e relazioni dirette, opportunamente integrati e modulati (ad esempio sviluppando un vero e proprio applicativo di Employee Relationship Management, similmente al CRM in aree commerciali).

Conoscenza niente affatto fine a se stessa, ma in grado di portare prima a segmentare in modo non banale bisogni/ aspettative dei nostri clienti e poi a gestirle con politiche differenziate e quindi più efficaci.

Un approccio oramai scontato quando si parla di marketing e vendite, ma tutto ancora da conquistare da parte di molte funzioni di servizio verso i propri Clienti Interni.

In particolare, per quanto riguarda le attività di People Management. Ancora affette dal mito della “uniformità di trattamento”, troppo spesso confuso con la “equità del trattamento” e da una spesso immatura/ timorosa capacità di gestire le differenze e le differenziazioni, accettando un confronto aperto e trasparente.

Bibliografia/ Sitografia

Ref 1 “The Changing Tide of Careers””, E.L.Goldberg, 2012, People & Strategy, pg 53, Volume 35/ Issue 4